Последние дни в голове засела мысль, что рост числа сотрудников в компаниях зачастую приводит к болезни роста, когда компания превращается в неповоротливого монстра. Примеров могу привести массу. Например, десяток человек имеющих возможность голоса и воплощения своих идей, могут победить тысячу человек, которая отметет идею как не совсем понятную с точки зрения бизнеса, рискованную. Хорошо, давайте подумаем, пройдет ли вот такая идея в крупной компании.

Стоимость товара около 100 долларов. За эти деньги его может купить пара человек. Огромный рынок открывается при стоимости в 1.5 доллара. Получается, что производителю надо добиться снижения стоимости до этого уровня, но продавать товар нужно сегодня. Путей, которые очевидны и понятны, для снижения стоимости нет. Технологии еще не придуманы. Стандартное поведение любой компании в такой ситуации, отказ от подобного продукта, нет рынка, нет возможности снизить стоимость.

Думаете такая история не может быть реальной? В 1960-е годы знаменитая Fairchild с Робертом Нойсом во главе производила транзистор 1211. Его стоимость тогда составляла 100 долларов. Себестоимость. Вакуумные лампы для телевизоров стоили порядка 1.05 доллара. Конкуренция была невозможна в принципе, на этот рынок никто не рискнул выйти. Что сделал Нойс? Он поставил цену в 1 доллар. Не зная и не понимая, как будет добиваться ее. "Мы обозначили стоимость не имея фабрики, не зная как и где мы будем производить наши чипы, какие техпроцессы будем использовать, мы инвестировали в будущее". В течение года Fairchild смогла занять 90 процентов рынка, начала вытеснять вакуумные лампы, ее продажи росли опережающими темпами. Еще через год стоимость транзистора упала вдвое, до 50 центов. Это один из примеров такого рода, когда компания инвестирует в будущее. Есть и негативные примеры такого поведения, например, инвестиции Motorola в долю рынка за счет бюджетных телефонов с минимальной маржой. Нарастив долю рынка компания не смогла трансформировать ее в продажи или лояльность к марке. Почему? Потому-что ее продукты были пользовательскими, плюс не было связующего звена в виде услуг, сервисов, то есть отсутствовала причина оставаться с ее телефонами.

Описанный пример с Fairchild возможен только в компании имеющей нескольких менеджеров принимающих решения. Любая корпорация неповоротлива и цепочка принятия решений такова, что такие "безумные" решения просто завернут. Другой пример. Цветные корпуса телефонов появились после одного обсуждения за кружкой пива в городке Сало, инженеры вечером дурачились и покрасили свои аппараты, которые были на одно лицо. А потом решили попробовать то же самое в глобальном масштабе и идея пришлась по душе. Были ли они первыми? Нет, за несколько лет до них, ровно то же самое было предложено внутри Motorola. Но цепочка принятия решений была такова, что менеджеры стоящие на пути инновации доказали свою профпригодность, то что они не зря едят свой хлеб. Они смогли доказать себе и окружающим, что цветные корпуса мобильных телефонов никому не нужны. Также они доказали, что и игры в телефонах не нужны. И так далее. Компания из инноватора превратилась в монстрообразное создание. И так происходит, к сожалению, очень часто.

Пример дня сегодняшнего. В Sony Ericsson нет продаж. Флагманская модель Satio продается с отставанием от графика продаж в 7 раз (семь!!!). В некоторых странах ее изымают из продажи партнеры (операторы, дистрибьюторы) из-за высокого числа отказов, проблем и нареканий. Что делает компания? Снижает стоимость, в рознице аппарат можно найти за 420 Евро. При рекомендованной стоимости порядка 500. Дальше будет еще большее снижение цены, что и логично.

Что бы случилось, если бы компания вывела этот продукт при цене в 350 Евро? Он стал бы одним из самых дефицитных предложений на рынке. Убил бы многих, сломал игру Nokia, Samsung и те не смогли бы ответить. Делала ли так компания SE в прошлом? Неоднократно, например, с моделями T610, K750. Навязывала свои правила игры, не имея скованных рук в виде огромных контрактов на комплектующие. Да, модели были в дефиците, но они были популярны и создавали марку компании, ее дух.
Почему это не сделано сегодня? Потому, что кто-то из менеджеров установил определенную планку маржи, ниже которой продукт нельзя продавать, так как он будет нерентабелен. Замкнутый круг.

Высокая маржа вытекала из того, что предполагалось, что не будет больших продаж. Однако высокие продажи при в три раза меньшей марже позволили бы заработать SE в 12 раз больше денег. Возникает вопрос, а что выгоднее? Для компании, безусловно, выгоднее продажи по меньшей стоимости. Почему их нет? Потому, что выставили правило маржи, и зарегулировали свой бизнес, поставили его в рамки. Это проблемы роста, проблемы превращения компаний в монстров. Смотрится смешно, как каждый менеджер доказывает свое значения для компании и оправдывает свое существование. Пусть и убивая компанию. Ведь платят деньги не за это.